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一位商业地产经理人的 10 年操盘心得,很实用! 1、学会从投资角度筛选出最佳的盈利模式。

操盘一个商业地产项目时, 要懂得结合企业本身的现金流或资金流、 自持商业策略等实现来 全盘思考, 并参考业内专家或专业顾问公司等建议, 最终评估哪一种为最佳的投资产品组合。

要考虑整个商业地产项目怎样才能尽快收回投资额?现计划的投资产品组合或盈利模式企 业现资金链或现金流能否支撑? 如果本盈利模式或投资产品组合企业不能容忍,那就要如同打仗一样通过“兵棋推演”的形 式,责成财务部、成本部、设计部、商管公司一道讨论其他几种方案。

例如:将自持的集中性商业体量适当减少,或改成做社区型商业综合体;又或者考虑做街区 型商业,街区内的端点或节点型可自持,其他均可销售…… 无论卖或自持租赁,弹性空间较大,后期开发落地成功机率大增,能切实有效地减少商业地 产的投资风险。

当然,如果企业自身的资金充裕、希望长期战略性持有部分优质的商业物业不动产,未来可 通过运营待物业增值后, 届时再考虑整体转让给风投或专业不动产投资公司, 则需考虑商业 物业建筑体量规模宜在 5 万-12 万平方米较为适宜。

因为,只有商业体量具有一定规模体量时,投资人收购才能获得的可观的利润。

准确地说, 只有拥有足够体量的区域型商业或社区性优质商业的不动产物业, 未来溢价空间才会相对较 高,才会有人乐意收购并长期持有,开发企业才可功成身退。

2、要懂投资成本与财务测算分析。

选择好投资产品组合及最佳的盈利模式后, 结下来就要根据合理的业态组合下商户能够承受 的租金水平,做出现金流量表给企业最终的决策者拍板。

我们通常会以现金流量表的形式,将物业的建造成本、财务成本、租金收入、运营费用等指 标综合考虑,计算出内部收益率、投资回收期等各项指标参考。

通过这个投资测算,可以看 出项目的成本和收益是否平衡,如果不平衡则需要再进行相应的调整。

对于收益较低的项目,就要从源头上来控制建造成本、寻求利息相对低的融资渠道;对于培 育期较长商业地产项目, 如果没有充足的资金或融资渠道支撑, 那就需要考虑销售部分商业 面积(记住:销售的商业不可为集中性商业) ,或者缩小规模等措施,来保证投资的安全性。

3、权衡特殊业态、特殊设计的维护成本和收益价值。

虽然引入特殊业态和特色设计的出发点是吸引人流, 但特殊的业态和非常规的设计将带来额 外的维护成本。

业主还是需要对其进行成本和收益的仔细考量,是否能够起到杠杆作用,带

动项目整体价值的提升。

现在很多商业地产项目均在增大体验式业态如影院、 餐饮业态比例, 但如此也会引起新的问 题,虽然可以带动人群来消费,但由于此类群体消费目的性非常强的,如果商业项目的零售 业态或其他体验性业态不足以吸引他们驻留的话, 此类消费群体用餐完毕或观影完毕后可能 就离开了。

同时,需特别指出的是餐饮业态的弊端就是时间性较强,不像零售业态,用餐的顾客会一天 都呆在这里,当然,轻餐业态要好很多。

但商业项目因为增加了餐饮业态比例,它的所有设 施设备的成本都将变高,空调、水电,甚至隔油池都需要增容。

4、前期怎样规划商业规模: “招商难的魔咒如何克服”? 首先,商业的单层建筑面积是比较讲究的。

如:区域型商业其单层商业面积应不低于 1.5 万 -2 万平方米就会比较便于规划业态组合,社区型商业的使用面积不低于 8000-12000 平方 米,否则后期招商由于面积、业态、体量、竟争等因素将导致自身陷入尴尬境地。

对于单层只有 5000 平方米使用面积的商业中心来说,如果主力店(如大型超市)进驻就得 牺牲二层面积。

如果拿二、三层面积给主力店,将导致业态出现断层,业态组合沦为传统的 商业,集客能力也将大打折扣,增加了招商难度。

其二,商业建筑设计要通过成本控制提前做好规划。

有哪些能吸引区域市场消费群体的,比 如内部空间处理、内部交通组织动线设计、后勤货物的动线与设备设施配置等,需通过结合 地区历史人文特色主题或气候等作为吸睛的出彩之处, 起到吸引顾客光顾驻留, 来增加主力 店与品牌的进驻意愿。

其三,业态组合方面,要让主力商家看到项目未来的经营信心与旺场的潜力。

好的主力店也 是需要和好的主力店品牌做邻居,业内万达是最善于打此业态组合牌的,比如“某某万达广 场,七大主力店进驻” 。

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